Gestão estratégica para escritórios de advocacia

Por que a maioria dos escritórios não tem gestão

Quase nenhum escritório foi fundado como empresa. Foi fundado como consequência: um advogado bom tecnicamente começou a receber mais clientes do que conseguia atender sozinho, chamou alguém para ajudar, depois mais alguém, e um dia descobriu que tinha dez pessoas, folha de pagamento e nenhuma estrutura para sustentar aquilo.

O resultado é um padrão que se repete com uma regularidade quase entediante: o escritório cresce em faturamento, cresce em equipe, e o sócio trabalha mais a cada ano, não menos. Ele vira o ponto por onde toda decisão passa: a proposta comercial, a dúvida da peça, o conflito entre duas pessoas do time, a cobrança do cliente atrasado.

Isso não é falta de competência. É falta de sistema. E a distinção importa, porque o sócio costuma tentar resolver com mais esforço um problema que só se resolve com estrutura.

Os quatro sistemas da gestão estratégica

Gestão de escritório costuma ser discutida como uma lista infinita de boas práticas. Na prática, tudo que realmente muda o jogo cabe em quatro sistemas, e a maioria dos escritórios tem um ou dois, nunca os quatro.

Sistema 1: Planejamento e financeiro

Começa aqui, sempre. Não porque seja o mais interessante, mas porque é o único que diz se as decisões seguintes fazem sentido.

O planejamento responde a três perguntas objetivas: onde o escritório está hoje, onde quer estar em doze meses e o que precisa ser verdade para chegar lá. A terceira é a que quase todo mundo pula, e é a que transforma meta em plano.

O financeiro dá o chão dessa conversa. E não é contabilidade: é gestão. O mínimo que um sócio precisa enxergar todo mês:

• Receita por origem: quanto vem de indicação, de cliente recorrente, de marketing. Escritório que só cresce por indicação tem um canal, não uma estratégia.
• Custo por área de atuação: quase sempre há uma área que parece rentável no faturamento e consome time desproporcional na operação.
• Margem real por tipo de contrato: êxito, fixo, misto. Muitos escritórios descobrem, ao medir pela primeira vez, que o contrato mais confortável de vender é o que menos sobra.
• Ponto de equilíbrio: quanto precisa entrar por mês para o escritório não dar prejuízo. É o número que muda a forma como se negocia honorário.
• Capacidade instalada: quanto o time consegue produzir com a estrutura atual. Sem isso, vender mais é comprar um problema.

Sistema 2: Operação estruturada

É aqui que a maioria dos escritórios percebe a diferença mais rápido, porque é o sistema que devolve tempo ao sócio de forma mais direta.

Operação estruturada tem três componentes:

Setorização

Dividir o escritório por função, não por processo. Quem capta, quem atende, quem produz, quem controla prazo, quem cobra. Cada setor com entrada definida, saída definida e um responsável com nome. Os setores e o organograma estão no artigo sobre setorização do escritório de advocacia.

A resistência mais comum é de que "escritório pequeno não comporta setor". Comporta, só que a mesma pessoa acumula dois ou três papéis. O ganho não vem de ter mais gente: vem de saber, para cada tarefa, qual chapéu está sendo usado. O passo a passo dessa separação está no artigo sobre como organizar um escritório de advocacia. É isso que permite, mais tarde, contratar para um posto específico em vez de procurar o advogado completo que faz tudo, um profissional que é raro, caro e, quando sai, leva metade da operação junto.

Procedimentos

Procedimento tem má fama na advocacia porque é confundido com burocracia. A diferença é simples: burocracia é controle que não gera valor; procedimento é o que permite que o trabalho aconteça com a mesma qualidade independentemente de quem o executa.

O bom procedimento cabe em uma página, é escrito para quem vai executar e existe para as rotinas que se repetem. Casos excepcionais continuam exigindo julgamento, e é justamente para liberar tempo de julgamento que as rotinas precisam estar padronizadas. Que documento usar, o que escrever primeiro e como fazer o time seguir está no artigo sobre processos internos e POP no escritório de advocacia.

Controle

É a camada que garante que o que foi combinado aconteceu. Essa função tem nome: controladoria jurídica, tratada em detalhe no guia dedicado. Vale só a nota de conexão aqui: sem controle, setorização e procedimento viram um organograma bonito que ninguém segue.

O detalhe de cada rotina mora no manual de procedimentos do escritório de advocacia, e a visão de quem passa o quê para quem cabe num fluxograma do escritório.

Sistema 3: Máquina comercial

Boa parte dos escritórios trata a captação como consequência natural de fazer um bom trabalho. Funciona até o dia em que a demanda oscila, e aí não há alavanca para puxar, porque nunca houve processo.

Máquina comercial não significa agressividade nem promessa fora do que o Código de Ética permite. Significa ter respostas claras para quatro perguntas:

• Para quem você vende. O escritório que atende qualquer pessoa com qualquer problema não consegue se especializar, não consegue precificar bem e não consegue ser lembrado. Definir o cliente ideal é a decisão comercial mais lucrativa e a mais adiada.
• Por que te escolhem. Se a resposta honesta for "porque me indicaram", o posicionamento ainda é do indicador, não seu. Autoridade construída com conteúdo, aula e presença é o que faz o cliente chegar já decidido.
• Qual é o caminho do lead até o contrato. Quem atende o primeiro contato, em quanto tempo, o que é perguntado, quando a proposta é enviada, quem faz o retorno se não houver resposta. Cada etapa sem dono é um lead perdido em silêncio.
• O que acontece depois do "não". A maioria dos escritórios não tem nenhuma rotina para o cliente que não fechou. É o estoque mais barato de oportunidade que existe.

O ponto de virada é quando o comercial deixa de depender do sócio. Enquanto só ele consegue conduzir a conversa que fecha contrato, a agenda dele continua sendo o teto do crescimento. Como montar essa estrutura está no artigo sobre o setor comercial do escritório de advocacia.

Sistema 4: Time de alta performance

É o sistema mais negligenciado e o que tem o maior custo escondido. Perder um bom profissional custa muito mais do que nunca tê-lo contratado: vai embora o conhecimento dos casos, a relação com os clientes e o tempo que já foi investido em formação.

Contratar certo

A maior parte das contratações ruins na advocacia acontece por pressa: contrata-se quando a dor já é insuportável, e nessa hora qualquer currículo parece bom. Contratar com antecedência exige saber a capacidade do time, o que remete de novo ao Sistema 1.

Integrar de verdade

Onboarding não é mostrar a mesa e o login. É fazer a pessoa entender onde o trabalho dela se encaixa, o que se espera dela nos primeiros noventa dias e como o escritório toma decisões. As primeiras duas semanas definem se a pessoa vai comprar o projeto ou apenas cumprir horário.

Delegar, não distribuir

Distribuir é repassar a execução mantendo a decisão consigo. Delegar é transferir também o critério, com o resultado esperado combinado antes. Quem só distribui continua sendo o gargalo, porque toda dúvida volta. O passo a passo está no artigo sobre como delegar tarefas no escritório de advocacia.

Reter

Retenção raramente é só salário. É clareza sobre o que a pessoa precisa fazer para crescer, previsibilidade de rotina e a sensação de que o trabalho tem consequência. Escritório desorganizado perde gente boa mesmo pagando bem, porque ninguém aguenta por muito tempo trabalhar num ambiente onde tudo é urgente.

Contratação, treinamento, reuniões e retenção estão detalhados no artigo sobre gestão de pessoas no escritório de advocacia.

A ordem certa de implantação

A pergunta que mais recebo é por onde começar. A resposta é sempre a mesma sequência, e ela existe porque cada etapa produz a informação que a seguinte consome:

1. Enxergar os números

   Receita por origem, custo por área, margem por tipo de contrato, capacidade do time. Duas a quatro semanas. Sem isso, tudo depois é opinião.

2. Definir o destino e o que será recusado

   A meta de doze meses e, com a mesma clareza, o que o escritório vai deixar de fazer para chegar lá.

3. Estruturar a operação

   Setorizar, escrever os procedimentos das rotinas críticas e instalar o controle de prazos. É a etapa que devolve tempo do sócio, e o tempo devolvido é o que financia as etapas seguintes.

4. Organizar o comercial

   Só depois que a operação aguenta entregar. Vender mais com operação quebrada acelera o problema em vez de resolvê-lo.

5. Ajustar o time

   Com os papéis já definidos pela setorização, fica claro quem está no lugar certo, quem precisa de treino e onde falta gente de verdade.

6. Instalar a cadência de gestão

   Reunião semanal do time, revisão mensal de indicadores, revisão trimestral do plano. Sem cadência, a estrutura se desfaz em três meses.

Seguir essa ordem é o que permite crescer um escritório de advocacia sem que tudo continue passando pelo sócio. Para quem quer aprender a sequência antes de aplicar, o artigo sobre curso de gestão de escritório de advocacia mostra o que estudar e em que ordem.

O painel mínimo do sócio

Não precisa ser sofisticado. Precisa ser olhado toda semana e precisa mudar decisão.

Seis números. Se o painel do seu escritório tem trinta, ele não está sendo usado para decidir. Está sendo usado para parecer organizado.

O que faz um gestor de escritório de advocacia?

O gestor de escritório de advocacia é quem faz os quatro sistemas funcionarem no dia a dia: acompanha os números, cuida da rotina dos setores, conduz as reuniões de gestão e avisa o sócio antes de um problema virar crise. Ele não advoga nem decide a estratégia. Ele garante que a estratégia decidida pela sociedade aconteça.

• Painel e cadência. Atualiza os indicadores e conduz a reunião semanal.
• Pessoas. Contratação junto com o sócio, integração, férias e escala.
• Procedimentos. Garante que cada setor tenha a rotina escrita e revisada.
• Fornecedores e ferramentas. Sistema jurídico, correspondentes e contabilidade, com custo e responsável.

Vale contratar um gestor de fora da advocacia? Até certo porte, o que falta é o sócio dedicar horas protegidas por semana à gestão. Acima de um certo volume, um gestor dedicado se paga, desde que aprenda a rotina jurídica. O erro é contratar antes de existir estrutura: sem procedimento e sem número, o gestor também vira bombeiro.

Perguntas frequentes