Consultoria em controladoria jurídica: o que ela entrega e como contratar sem errar

O que faz uma consultoria em controladoria jurídica

Uma consultoria em controladoria jurídica entra no escritório para resolver um problema de operação. O objeto dela é a produção jurídica: como a publicação vira tarefa, quem garante que o prazo foi cumprido, quem confere o protocolo depois de peticionado, quem mantém o cadastro correto e como tudo isso vira número para quem decide.

Vale separar de duas vizinhas que costumam entrar na mesma conversa. A consultoria financeira cuida de receita, custo e margem. A de marketing cuida de captação. A controladoria jurídica controla entrega, e dá para ter as outras duas impecáveis e ainda assim perder prazo.

Em uma frase, o trabalho é este: transformar o que hoje está na cabeça do sócio em procedimento escrito, responsável definido e indicador visível. O guia de controladoria jurídica descreve as três peças em detalhe, e é sobre elas que qualquer proposta séria vai se apoiar.

O que a consultoria precisa entregar

Consultoria que termina em apresentação de slides e plano de ação genérico não instalou nada. Estes são os entregáveis que valem, e todos podem ser exigidos por escrito antes da assinatura:

Repare que nenhum item da lista é um software. O sistema entra depois, para sustentar o procedimento que foi desenhado, e boa parte dos escritórios descobre no meio do caminho que a ferramenta que já tem resolve. O que faltava era o fluxo e a qualidade do dado que entra nele.

Consultoria, mentoria, controller interno e terceirização

Consultoria, mentoria, controller interno e terceirização disputam o mesmo orçamento, e a escolha depende menos do preço do que de quem vai sustentar a operação depois.

A última linha merece posição clara, porque é vendida como atalho. A controladoria é o ponto por onde passam a entrada e a saída de todas as tarefas do escritório, e todas as áreas se comunicam com ela. Alugar isso é alugar o núcleo interno da operação. Terceirizar tarefa específica, como diligência ou correspondente, é outra conversa e funciona bem.

Consultoria e mentoria em controladoria jurídica também não se excluem: a consultoria costuma resolver o desenho mais rápido, e a mentoria é o que fixa o hábito. Em escritório que já tentou se organizar sozinho duas ou três vezes, é a combinação das duas que sustenta.

Como o trabalho acontece, da primeira conversa à entrega

Uma consultoria em controladoria jurídica muda de desenho conforme quem a conduz, mas a ordem das etapas é sempre a mesma, porque cada uma produz o insumo da seguinte. Se a proposta que você recebeu inverte essa ordem, peça a explicação antes de assinar.

1. Diagnóstico com os números da operação

   Processos ativos, publicações por dia, prazos cumpridos por dia, iniciais protocoladas por mês, e quem executa, quem revisa e quem coordena cada etapa. A queixa do dono quase nunca é o diagnóstico: o que dói raramente é onde quebrou.

2. Escopo e desenho da cadeira

   O que entra na controladoria, o que fica de fora, e quem vai responder pela função. É nesta etapa que se decide entre formar alguém de dentro, contratar de fora ou o sócio assumir por enquanto, com horário separado.

3. Procedimentos dos fluxos críticos

   Três fluxos, não trinta: entrada de publicação, cumprimento de prazo e conferência de protocolo. Eles respondem pela maior parte do risco, e o que sobra entra depois, quando o time já estiver rodando os primeiros sem perguntar.

4. Instalação das rotinas

   A reunião diária curta e a semanal de planejamento. Nenhuma das duas é popular no primeiro mês, e são elas que decidem se o procedimento escrito vira rotina do time ou vira arquivo no Drive.

5. Medição e transferência

   O painel passa a ser alimentado pelo que o time já registra e a cadeira reporta sem intermediário. Consultoria que não chega até aqui entregou desenho, não estrutura.

O que define o tamanho do trabalho

Uma consultoria em controladoria jurídica muda bastante de tamanho de um escritório para outro, e dá para prever isso antes da primeira conversa. Cinco fatores explicam quase toda a variação:

• O tamanho do time e quantos setores entram no escopo.
• Se já existe alguém para sentar na cadeira ou se a função precisa ser desenhada e recrutada do zero.
• O estado do dado: escritório com cadastro incompleto gasta mais tempo na primeira etapa, porque relatório construído sobre dado ruim mente.
• A intensidade do acompanhamento, que é o que separa um formato do outro.
• A duração, que para a estrutura básica costuma ficar entre 60 e 90 dias.

A conta que costuma decidir não está na proposta, está no custo de continuar como está. Uma tarefa de vinte minutos que acontece todo dia consome quase sete horas por mês, e a hora do sócio custa várias vezes a hora de quem deveria executá-la. Essa diferença é paga todo mês e não aparece em relatório nenhum.

Do outro lado da conta está o risco que se materializa uma vez só e cobra caro. O dano de um prazo perdido é absorvido por uma banca grande e não é absorvido por um escritório de quatro pessoas, onde a mesma falha costuma levar embora o cliente, a indicação seguinte e o nome na comarca.

Nenhum desses cinco fatores se resolve por tabela. Eles se resolvem olhando a sua operação: quantos processos ativos, quantas publicações chegam por dia, quem já está na cadeira e o que já existe escrito. Por isso o passo anterior a qualquer proposta é o diagnóstico, e o desenho do trabalho é conversado depois dele, caso a caso.

Sete perguntas para fazer antes de assinar

Sete perguntas separam o consultor que já implantou controladoria daquele que estudou o assunto. Faça todas na primeira conversa, e anote as respostas.

1. Qual estrutura você já montou, e quantos processos ela administra hoje?
2. Qual é a ordem das etapas, e o que acontece se pularmos uma?
3. Quais entregáveis estarão em mãos no fim, item por item?
4. Quem executa cada entrega: você, o meu time ou os dois?
5. Como vamos saber que uma etapa terminou, sem depender de sensação?
6. O que fica de fora do escopo?
7. O que precisa continuar acontecendo aqui depois que você sair?

A sétima é a que mais revela. Quem não consegue descrever o que acontece depois da própria saída está vendendo relatório, e relatório não conserta operação.

Como eu cobro essas respostas de quem contrato, deixo as minhas aqui. Meu nome é Diego Castro, sou advogado inscrito na OAB/PE sob o número 45.016 e sócio-administrador da DCastro Advogados Trabalhistas, em Recife, Pernambuco. A controladoria que montei lá dentro sustenta hoje uma operação de mais de 3.500 processos simultâneos sem que eu faça prazo, audiência ou atendimento. Do que deu certo nesse percurso saiu o Método Escritório Sob Controle, hoje com mais de 700 escritórios reestruturados.

Sinais de que a consultoria vai falhar

Quatro sinais de que uma consultoria em controladoria jurídica vai falhar aparecem cedo, quase sempre antes da assinatura:

• A proposta começa pela ferramenta. Projeto que abre com migração de sistema inverteu a ordem. O sistema registra o que a controladoria já decidiu, e quem inverte termina com uma licença cara que ninguém alimenta.
• O escopo cresce sozinho. Consultoria que aceita absorver financeiro, pessoas e marketing no mesmo pacote vai entregar tudo pela metade. Escopo que engorda no meio do caminho é o jeito mais comum de matar a controladoria antes do terceiro mês.
• Ninguém pediu os seus números. Se a solução foi apresentada antes de alguém perguntar quantas publicações chegam por dia e quantas tarefas estão atrasadas hoje, a solução é a mesma que foi vendida para o escritório anterior.
• O diagnóstico só confirma a sua queixa. Prazo em risco costuma ser publicação que entra sem virar tarefa, e reforçar o time de prazos nesse caso só aumenta o volume que chega quebrado.

Quando você não precisa de consultoria

Nem todo escritório precisa contratar, e dizer isso faz parte de um diagnóstico honesto. Três situações se resolvem por dentro:

O volume ainda cabe na rotina. Escritório de até três pessoas costuma resolver começando pelo controle de prazos, com horário fixo e um responsável, sem projeto e sem consultor. O que não pode faltar é o dono da função.

Já existe a pessoa certa dentro de casa. Quando alguém do time é organizado e conhece o fluxo de ponta a ponta, o que falta costuma ser escopo escrito e autoridade para cobrar. Isso é decisão do sócio, e não compra.

O problema está uma etapa antes. Se ninguém consegue dizer de qual setor é cada tarefa, o passo anterior é organizar o escritório de advocacia. Controladoria montada sobre operação não setorizada vira cobrança pessoal, que é exatamente o que cansa o sócio e afasta o time.

Perguntas frequentes