Implementação de controladoria jurídica: o passo a passo em 90 dias

O que significa implementar a controladoria

Implementar a controladoria jurídica é instalar três peças que se sustentam entre si: procedimento escrito, alguém responsável por fazê-lo rodar todos os dias e dado que mostra o que travou. Criar o cargo sem as outras duas peças é a razão número um pela qual a função morre no segundo mês e o sócio conclui que controladoria não funciona no perfil dele.

A palavra que define o resultado é responsabilidade. A controladoria não tira a tarefa da mão de quem executa. Ela tira do sócio a obrigação de lembrar que a tarefa existe. Enquanto essa obrigação continuar com ele, o escritório segue funcionando pela memória de uma pessoa, e essa memória é o teto do negócio.

A estrutura garante quatro coisas, e nenhuma delas é advogar: que a petição foi feita, que saiu no prazo, que seguiu o fluxo e que ficou registrada no sistema como deveria. As funções completas estão no guia de controladoria jurídica. O que está aqui é o calendário para instalá-las.

O que precisa estar de pé antes da semana 1

A controladoria é a peça que atravessa todos os setores, e por isso é a que mais depende do que veio antes. São quatro pré-requisitos. Nenhum custa dinheiro, e todos custam decisão:

Sem o primeiro item, a controladoria vira cobrança pessoal, porque não existe fronteira entre o que é de cada um. Se o escritório ainda não passou por essa etapa, o passo anterior é organizar o escritório de advocacia, e ele leva de duas a quatro semanas.

O plano de 90 dias, bloco a bloco

A implementação da controladoria jurídica cabe em quatro blocos de semanas. Cada um termina com uma prova verificável dentro do escritório, que vale mais do que a sensação de avanço depois de uma reunião boa.

1. Semanas 1 e 2: mapear a entrada e escrever o escopo

   Comece pelo caminho que a informação percorre hoje. Onde chegam as publicações e as intimações? Quem lê primeiro? Em quanto tempo elas viram tarefa com responsável e data? O que é combinado no grupo de mensagens e nunca entra no sistema? Esse mapa quase sempre revela que o escritório tem três caminhos paralelos, não um. Desenhe como é, não como deveria ser: o mapa só serve se ele te envergonhar um pouco.

   No mesmo bloco se escreve o escopo, com o que entra e o que fica de fora. O escopo inicial que funciona é publicação, prazo, conferência de protocolo e qualidade do cadastro. Prova de que acabou: existe uma folha com o escopo, e o sócio consegue recusar um pedido que está fora dela.

2. Semanas 3 e 4: a cadeira e o primeiro setor

   Defina quem responde pela função e comece por um setor só. Para a maioria dos escritórios esse setor é o de prazos, porque concentra o maior risco e mostra resultado em poucas semanas. Duas separações são inegociáveis desde o primeiro dia: quem produz não protocola e quem produz não controla a própria produção. Um olha a peça, o outro olha a esteira.

   A regra de agendamento entra fixa, nunca caso a caso. No meu escritório, a DCastro Advogados Trabalhistas, em Recife, prazo de 5 dias é agendado para o terceiro dia, e prazos de 8, 10 ou 15 dias entram com 3 dias de folga, contados em dias úteis. Prazo recontado toda semana vira discussão toda semana. Prova: alguém que não é você sabe, agora, o que vence esta semana e o que está sem responsável.

3. Semanas 5 a 8: procedimentos e conferência

   Três fluxos escritos, não trinta: entrada de publicação, cumprimento de prazo e conferência de protocolo. O jeito mais rápido de chegar ao primeiro rascunho é pedir a quem executa que grave um áudio explicando a própria rotina, porque a transcrição já vem na linguagem de quem faz. Procedimento bom cabe em uma página e não precisa de treinamento longo para ser entendido.

   Junto com eles entra a conferência, que é o que impede o procedimento de virar decoração em três semanas: o duplo check dos prazos críticos e a checagem do protocolo depois de peticionado, para confirmar que a peça entrou, com o documento certo, no processo certo. Prova: alguém do time executou o fluxo do começo ao fim sem te perguntar nada.

4. Semanas 9 a 12: ritmo e painel

   As duas reuniões entram e o painel começa a ser alimentado pelo que o time já registra. É o bloco que gera mais resistência e o que mais muda o resultado, porque é ele que tira o procedimento do papel e põe na semana do time. Sem ritmo, o que foi construído tem prazo de validade de poucas semanas. Prova: a reunião acontece sem você precisar marcar, e o painel responde o que está parado agora sem ninguém perguntar.

Os blocos se sobrepõem no tempo, e é comum trabalhar o procedimento da semana 6 e a rotina da semana 9 na mesma semana. O que não se sobrepõe é a dependência: não existe controle de prazo confiável antes de a entrada estar tratada, porque o que não vira tarefa não aparece em painel nenhum.

Quem senta na cadeira da controladoria

A cadeira da controladoria pode ser ocupada de três maneiras, e a tabela está em ordem de preferência. A escolha muda o custo da implantação e o tempo até a estrutura ficar de pé.

A cadeira não exige inscrição na Ordem. Exige leitura de publicação: saber, ao bater o olho, o que aquele texto obriga o escritório a fazer e em quanto tempo. O resto é competência de operação, ou seja, organização, disciplina de processo e leitura de dados. Advogados excelentes tecnicamente costumam ser controllers ruins, justamente porque preferem resolver o caso a cuidar do fluxo.

As rotinas que fazem a implantação sobreviver

O que impede a estrutura de se desfazer é o ritmo, e ele tem duas peças com funções diferentes.

A diária dura até 20 minutos, é conduzida pela coordenação do setor e acompanhada pela controladoria, que está ali com o dado: o que venceu, o que está parado, o que foi redistribuído. Cada pessoa responde quatro perguntas: o que realizou desde a última, o que faz agora, o que fará até a próxima e o que precisa pontuar. O propósito vai além do status: ela mapeia o que deu certo, para repetir, e o que deu errado, para evitar.

A semanal é mais longa e serve para analisar a semana que passou, planejar a que vem e tratar o erro recorrente que a diária mapeou. A diária mapeia, a semanal trata. Reunião diária cujo mapa nunca chega à semanal vira acúmulo de observação que ninguém lê. E em qualquer uma das duas, reunião sem dado na tela vira reunião de opinião, e opinião não redistribui tarefa.

Em escritório pequeno as duas acontecem uma vez só, com a equipe inteira, e isso não é uma versão pobre do modelo: com quatro ou cinco pessoas, o ganho de todos ouvirem todos os casos é maior do que o de separar a pauta por setor. Elas se dividem quando a pauta de uma deixa de interessar às outras.

Dentro do dia da controladoria, o que faz a rotina caber é trabalhar em blocos de horário: um bloco para tratar a entrada e distribuir, a reunião em horário fixo, um bloco de conferência no meio do dia e um bloco de fechamento no fim da tarde, com o duplo check dos prazos críticos e a confirmação do que foi agendado. Sem blocos, a controladoria passa o dia respondendo a quem grita mais alto, que é a definição de operação sem controle.

O painel do dia 90

No dia 90 o painel precisa responder sozinho. Três a seis números bastam, e o critério é duro: indicador que não muda nenhuma decisão é enfeite de relatório.

Se alimentar o painel virar trabalho extra, ele é abandonado no segundo mês. Ele precisa sair do que o time já registra, e é por isso que a qualidade do cadastro entra no escopo desde a primeira semana. Sistema caro com dado mal preenchido funciona como uma planilha cara.

Os erros de sequência que travam a implementação

Nos diagnósticos que faço, cinco erros explicam a maior parte das implantações que param no terceiro mês. Todos são de sequência, não de esforço.

• Controlar o prazo antes de tratar a entrada. Controlar prazo enquanto a publicação ainda chega por três caminhos diferentes é controlar metade da operação, e é a metade que você já enxergava.
• Instalar a reunião antes de existir dado. Sem tela com número, a diária vira ronda de status e morre de tédio em três semanas.
• Contratar o controller no primeiro mês. Sem escopo escrito, a pessoa chega e passa o dia perguntando por quais rotinas responde. Depois da semana 4 a contratação fica mais rápida e mais barata, porque a descrição da função já existe.
• Pôr a controladoria para revisar petição. No dia em que ela começa a olhar o conteúdo, para de olhar a esteira. Quem faz a peça é a coordenação, quem olha a esteira é a controladoria.
• Abrir o escopo no meio do caminho. Cada frente nova que entra antes do dia 90 empurra a implantação para o trimestre seguinte. Financeiro, comercial e time entram depois, e entram mais rápido porque a operação já devolveu tempo do sócio.

Implementação em escritório pequeno

A implementação em escritório de três ou quatro pessoas dispensa um controller dedicado, e o calendário de 90 dias continua o mesmo. O que muda é o tamanho de cada peça: a função é acumulada por alguém do time, com horário definido, e o escopo começa menor ainda, só publicação e prazo.

O argumento que costuma ser ignorado é o do risco proporcional. Onde há trinta pessoas, a falha de um prazo é diluída na operação. Onde há quatro, ela chega inteira ao cliente, e a conta aparece depois, na indicação que não vem e no nome do escritório na comarca.

A regra que não muda com o tamanho é a do responsável. Controladoria sem dono é o cenário em que todo mundo confere e, na prática, ninguém confere. Se você quer o acompanhamento de quem já fez esse percurso, a mentoria em controladoria jurídica é o formato que cobra a execução entre um encontro e outro; se prefere que o desenho seja conduzido de fora, o caminho é a consultoria em controladoria jurídica.

Perguntas frequentes